简道云售后管理系统

　　“数字化转型”一词，放在几年㊣㊣㊣前，企业尚在谈“为何要转型”、“要不要转型”，而今天，这些问题更✅多变成了“什么时㊣候转型”、“如何转型”。正如牛津经济学院研究所提，技术发展与㊣企业数字化进程出现速度剪刀差。摆在企业面前的挑战是，如何加快新技术的采用✅节奏，带动商业模式创新，实现新增长。

　　对于数字化转型，目前大多数制造业企业认知还停留在部署IT系统阶段，尽管经过多年传统信息技术的应用，信息孤岛、基础数据不准确、编码体系不统一等问题仍然存在，而云计算、大数据、AI、IoT㊣等新兴㊣技㊣术㊣在理解、掌握、应用上存在一定门槛，新旧问题叠加阻碍了数字化转型工作进程。

　　一✅是工具、方法“重硬轻软”。制造业企业在数㊣字化转型过程中，往往是侧重技术等“硬工具”驱动，认为能引进尽可能✅多的数字化技术/工具就能确保转型取得成功。对于组织、流程、商业模式和㊣管理模式变革等“软实力”的重视程✅㊣度不够。二是设施✅✅投入“重硬轻软”。制造业企业在数字化转型过程中，往往是自动化设备等硬件设施的升级，对于设备联网和数据采集的重视程度不足，投入建设中的“重硬轻软”在一定程度上会导致能力分布失衡。

　　大多数制造业企业推动数“数字化转㊣型”的意愿强烈，但由于缺乏专业指导，普遍缺乏清晰的战略目标、详细的转型规划以及有效的保障措施。而制造业门类众多，各细分行业差异明显，处在各产业链中不同位置的企业存在很强的个性化，数字化转型的突破口各不相同，往往没有可以直接照搬的模板，缺乏可供借鉴的经验。

　　设计出新建智能（数字化）工厂的大方向，它包括软硬件的配套选择、组织架构✅的设计、人员的培养与选拔，以及数字化的业绩管理。

　　分析智能（数字化）系统各项功能需求的可行性和重要性，在两个维度上进行优先级排序。此过程应邀请尽可能多的利益相关者参加，尤其是硬件和软件供应商明确短期、中期、长期的建设目标。

　　敏捷组织能够使信息与决策更快地在组织上下流动，从组织架构、流程及人岗匹配这三个方面来打造组织稳定主心骨及动态能力。其次，做好关键核心岗位的人员选拔与管理。

　　将关键指标层层分解，达到上下的统一和透㊣明，并实时更新。在数字化业绩管理体系下，每个人都可以实时、直观的看到与自己相关的动态绩效，以实现实时反馈和远程解决问题

　　数字化工厂的核心是实现整个价值链的端到端互联，因此企业必须借助各种力量构筑生态圈或成为生态圈的一员，充分调动㊣自✅㊣身、外部咨询机构、设备供应商、技术研发机构、政府机构等各方的资源。

　　数字化转型规划的前提，是需要具有前瞻性的战略规划，总体设计布局，分布达成目标。没有先进的前瞻性战略规划，无法设㊣计出先进㊣的数字化工厂，容易✅造成分散建㊣设，无序建设、互不兼容，整合✅困难等问题，后患无穷！

　　数字化转型建设的目标是效率提升，所以在顶层设计过程中，高效的业务流程、高效的㊣组织机构必须得到体现！切不㊣可将原有制度流程原班套用，谨记是在信息化、数字化条件之下的㊣业务✅构建或优化。

　　数字化转型建设，是软硬件+ 网络+业务咨询等全方面的协同建设，所以必须考虑兼容性，特别是在硬件设备采购、软件基础架构选㊣型、网络适配㊣㊣等，一定要有一套企业的自身标准！

　　数字化转型建设必须要考虑各个环节的实操性（用㊣户体验），一定贴合业务，尽量减少人为介入（更不可增加人为操作），以保障效率和质量！

　　数字化转型建设的路径必须✅是分步实施，在建设过程中，无论是自身功能预留，还是与其他系统的对接，都必须按照顶层规划，预留可扩展✅空间！

　　数字化㊣工厂建设，要围绕数字化制造九大功能模块来展开，首先，分析数字化系统的集成✅框架，以保证数字化系统的完整有效，一般数字化工厂需要包括PLM系统(产品生命周期管理系统)，ERP系统(企业资源计划系统)，MES系统(制造执行系统)，WMS（仓储物流管理系统）以及SCADA(数据采集平台)等在内的相互连接的一整套数字化管理体系。目前这几个系统，除了采购现成产品以外，也可以选择采用 织信Informat 低代码平台进行快速开发。低代码平台的好处在于，开发效率㊣高，实施成本低，系统㊣上㊣线快，二次拓展灵活。特别适合一些内部需求变化快，且定制化程㊣度高的成长型企业，如果你的项目周期短，然后想要压缩项目成本的话，可以考虑。

　　其次，关于选㊣型这㊣块，分析数字化系统各项功能需求✅的可行性和重要性也十分重要，建议在两个维度上进行高、中、低三档的排序。此过程应邀请尽可能多的利益相关者参加，尤其㊣是硬件（自动化）和软件供应商，根据可行性和重要性排序，制定数字化系统落地的实施路径，明确短期、中期、长期的发展目标。

　　技术/设备选型一定要注意这几个方面：硬件（设备）无法物联、系统业务边界不清简道云售后管理系统、数据库不兼容、通讯协议若干、网络（信息）安全。

　　建设的主体不是设备供应商或者软件实施商，而是企业自身！必须匹配高效敏捷的甲方项目组织，精心选拔关键用户，以战略高度予以重视！

　　在组织保障㊣的前提下，参与的关键用户是项目建设的核心，要深入梳理未来工厂的业务流程（配套管理制度：不要在弱管理的条件下实施信息化）。同时也是未来新组织的业务骨干。要充分理㊣解关键用户的作用，不可㊣只挂名，不参与！

　　评价建设㊣的效果，必须要从多维度提炼指标如：生产效率、质量、交期、成本、安全、环保等。数字化工厂✅是集约㊣㊣化的具体体现，提炼指标就是集约模型建立的过程，这是数据利用的基础！

　　建设所提取的各项指标需要直观可量化，最好直接转化成经济指标，避免过多的定性通过指标量化，能够直观发现问题点。

　　建设是一个㊣总体规划，分步实施的过程，指标虽然量化㊣了，但是每个阶段的目标值需要根据具体情况合理、有效的设定，使目标㊣变得清晰、聚焦、可实现！

　　数据利用的终极目标是业务改善（市场、效率、质量等），使数据产生价值如果数据仅仅就用于统计，则智能制造就是一个概念而已，无法体现智能工厂的意义。

　　数字化转型是一项系统性的创新工程，我们提出六位一体的智能化改造和数字化转型（简称“智改数转”）协同工作体系和工作抓手，引导和支持相关推进主体从全局、全价值链、全要素出发开展整体统筹和协同优化。

　　常态化组织开展数字化转型诊断，通过诊断发现问题，通过对标找准方向，将诊断作为转型工作推进的有力抓手，以数据驱动精准决策、闭环管控和迭代优化。

　　贯彻实施两化㊣融合管理㊣体系系列标准(GB/T 23000），推动企业将先进✅理念，方法、最佳实践内✅化为可执行、可操作的制度体系，支持企业做好顶层设计和过㊣程把控，有效应对数字化转型带来的高度复杂性与风险性。贯标1.0主要致力于理念和方㊣法㊣导入，解决企业共识形成和机制建立的问题，支持企业合理、规范、有效地推进融㊣合。贯标2.0主要致力于捉供从㊣发现问题到解决问题的全程服努，解决具体执行和逐级提升过程中方法工具支持、解决方案实施、管理机制落地、成效跟踪✅优化等问题，从而支持企业围绕转型有效开展创新活动，获得转型价值。

　　优先围✅绕能够率先构筑产业竞㊣争优势的方面，组织㊣开展新型能力建设试点，开展集中攻关，打通关键性业务场景，加强样板打造、试点总结和示范推广，提升数字化技术创新应用的内生动力。

　　数字化转型是一项复杂而艰巨的系统工程，涉及战略、业务、技术、管理、数据等多专㊣业领域，对企业内部团队和外部服务提供商都提出了更高的要求，工信条线需要营造充分开放㊣合作氛围、推进各参与方转变工作模式，进而构建社会化的服务协作生态。

　　企业在数字化转型推进过程中，正在进入以价值为导向的关键期，工信条线应指导企业重新思考数字化对于转型的价值和定位，帮助企业重塑基于平台的数字化基础能力和业务能✅力。

　　在日益不确定的复杂国际国内形势和产业行情不稳定的现状下，工信条线应指导产业链各企业主动把握全国和省内变革趋势和政策导向，在战略上做出符合市场需求的判断和布局，不断进行改革创新，破除企业㊣转型的规制壁垒。